النزاع هو وحش مخيف نواجهه بشكلٍ مستمر في حيواتنا الشخصية والمهنية. وككل التهديدات الملموسة، ميولنا الطبيعية هي إما الفرار أو القتال، ولا يعد أي منها مفيد في النزاع بين الأشخاص. ومع ذلك، فمن المحتمل أن يكونا الردان الوحيدان اللذان تعلمتَهما من قبل.
قد تكون حصلت طبعًا على درس "استخدم كلماتك" في رياض الأطفال، لكن قد يذهب الشخص للمدرسة ويحصل على وظائف متعددة وهو لم يتدرب أبدًا على حل النزاعات. وبينما يوجد الكثير من المواد على حل النزاعات الشخصية، لا تتوفر العديد من المصادر للفرق العاملة عن بعد.
كمدير موارد بشرية في شركة عاملة عن بعد بالدرجة الأولى، كان التحدي خاصتي معالجة هذه الفجوة المعرفية والعثور على أساليب عملية لأستخدمها مع أعضاء الفريق. الدليل أدناه هو حصيلة سنتين من التجارب التي قمت بها مع فريقي العامل عن بعد، مكتوب بشكلٍ ملائم ليساعدك في تحريك رحلتك في حل النزاعات.
تطبيع النّزاعات
السبب الرئيسي في كون النزاعات مشحونة عاطفيًا جدًا متجذّر في الخوف من المجهول. فكر في الأمر عندما تكون في غرفةٍ مظلمة وبالكاد يمكنك أن ترى الأشياء من حولك، يبدأ خيالك في الذهاب في جميع أنواع الاتجاهات وكأنك تحاول فهم بعض مظاهر المعرفة.
يحدث نفس الأمر عندما تكون في نزاع. هناك الكثير من الأمور المجهولة عندما يتعلق الأمر بشخص آخر، كيف سيستجيبون؟ سواءً سيتم تجاهلك أو إذا تم أخذك على محمل الجد. في فريق يعمل عن بعد، يمكن لمزيد من المجاهيل والحواجز أن تتراكم على المواقف العصيبة، كالمناطق الزمنية المختلفة وجداول العمل والاختلافات الثقافية وعوائق اللغة وهكذا دواليك.
لأن الشعور بالريبة غير مريح، والميول الطبيعية هي محاولة تخفيفها بطريقةٍ ما. معظم الوقت، تبدو هذه التكتيكات كحلول، لكنها قد تجعل الوضع أسوأ في الواقع.
تعطي هذه التكتيكات راحةً مؤقتة، ولكن نظرًا لعدم حل النزاع نفسه، فإن الوضع قد يبقى ويتفاقم. وكلما استمر أكثر، تآكلت العلاقة أكثر وأصبحت إمكانية إصلاحها أكثر كآبةً. عمومًا، تؤثر علاقات العمل السيئة سلبًا على مشاكل أخرى في مكان العمل، كالإنتاجية والروح المعنويّة والثقة في القائد.
التحدّيات الفريدة للتواصل عن بُعد
بما أن العمل عن بعد هو المستقبل، من المهم لهذه الفِرَق أن تفهم التحديات الفريدة للقنوات الحالية للتواصل عن بعد، وخاصةً عندما يقترب الأمر من النزاع. اعتمادًا على أدوات الاتصال عن بعد التي تستخدمها، تُجري مقايضاتٍ حول المعلومات المتوفرة لديك وما هو مفقود.
فقدان الإشارات الشخصيّة
عندما تتحدث مع أحدٍ ما شخصيًا، يمكنك أن تبحث عن الإشارات في لغة جسدهم وتعابير وجههم ونبرة صوتهم وهكذا. فكر عندما كنت في ورطةٍ مع معلمٍ أو أحد والديك أو شخصيّة سلطويّة أخرى. هل عبروا أسلحتهم أو خفضوا نظرتهم أو قالوا اسمك الكامل بصوتٍ صارم؟ أو شيء أشاروا فيه أن هناك مشكلة. إذا أرسلت بريدًا إلكترونيًا أو مراسلة فيديو فوريّة، فأنت تخسر تلك المعلومات غير اللفظية.
فقدان السياق
مع فقدان المعلومات، من الممكن أن يكون هناك تفسيرات متعددة للرسالة نفسها. فكّر في وقت تقرأ في بريدًا إلكترونيًا بطريقة واحدة، ثم عُرضت على زميلك في العمل وقرأها بطريقةٍ مختلفة تمامًا. تخميناتنا حول نوايا الآخرين غالبًا ما تكون متجذّرة في تجاربنا وتصوراتنا. إذا لم تكن تمارس بنشاط وتعرف شخصًا ما كفايةً لـ"سير ميلٍ على الأقدام"، فإنه من الصعب أن نرى شيئًا من وجهة نظر شخص آخر. ادمج بين فقدان السياق هذا والتخمين السيء، وستحصل على وصفة للكوارث المحتملة. هذا هو السبب في أنه من المهم أن يكون هناك فهمٌ للعمل ممّا تكسبه وما تفقده عبر اختيار قناة اتصال عن بعد واحدة بدل الأخرى.
ومن المهم للفِرَق عن بعد أن تخلق بيئة من الانفتاح والصراحة. ليس من الجيد أن تقول "نعم، كل شيء على ما يرام" عندما لا يكون الوضع كذلك. "جيد" لا تعني دائمًا الجيد، أنا أهدف لمحو الكلمة من قاموسي. لكل قناة تواصل عن بعدٍ إيجابياتها وسلبياتها.
البريد الإلكترونيّ
العيوب:
- لا تُوفر الرسائل النصّية أية إشارات شخصية.
- يمكن أن تسبب تباطؤًا في الردود.
- سلاسل طويلة ذهابًا وإيابًا يمكن أن تضيّع الوقت وتسبب الإرباك.
التوصية: رائعٌ للإعلانات أو الملخصات حيث توجد استجابة ضئيلةٌ أو معدومة.
المراسلة الفورية
العيوب:
- لا تُوفر الرسائل النصّية أية إشارات شخصية، فقط الوجوه التعبيرية (إيموجيز) والصور المتحركة والصور السّاخرة يمكنها ذلك.
- الاختلافات في المنطقة الزمنية.
- الدردشات الطويلة والواردة قد تضيع الوقت وتسبب الإرباك.
التوصية: يعمل بشكل جيد للمحادثات في الوقت الحقيقي، لكن ضع في اعتبارك المنطقة الزمنية وجدول العمل للشخص الآخر (على سبيل المثال، لا تبدأ محادثةً عندما يستعدون لتسجيل الخروج). استخدم قاعدة 15: إذا كان لديك 15 سطرًا من المحادثة مع شخصٍ ما وهذا الشخص لا يصل لتلك الرسائل، أعدّ مكالمةً هاتفية.
الهاتف
العيوب:
- فقدان لغة الجسد وتعابير الوجه.
- احتمالات سوء الاستقبال.
- احتمالات الخلفية الصاخبة.
التوصية: بقدر المستطاع، حاول إجراء المكالمات الهاتفية في غرفٍ هادئة وخالية من الإلهاء. أعطِ الشخص كامل اهتمامك.
اجتماعات الفيديو
العيوب:
- احتمالات ضعف اتصال الإنترنت.
- الفوارق الغير طبيعية بين المتحدثين.
- احتمالات الخلفية الصاخبة.
التوصية: أجرِ مكالمات الفيديو في مكانٍ هادئ وخالٍ من الإلهاء. أعطِ الشخص اهتمامك الكامل عبر إغلاق جميع التطبيقات والأدوات. إذا كنت تأخذ الملاحظات، أخبر الشخص حتى يعرف أن تنظر بعيدًا لسبب محدد.
عمليّة حل النزاعات الخفيفة
لا حاجة لإعادة اختراع العجلة عندما يتمحور الأمر حول الاقتراب من النزاع في الإعداد عن بعد. ومع ذلك، لا يتطلب الجلوس عن بعد أن تكون أكثر انسجامًا مع هذه المهارات واستباقيًا بشكلٍ كبير.
1. سَمِّ الأمر:
مارك باريل، وهو وسيط يعمل مع فريقنا، علمنا أن نسأل أنفسنا، "ما الذي يثير غضبي؟". عند تقييم نزاعٍ، انظر فيما يتعلق بالوضع الذي يزعجك حقًا. من المهم أن نلاحظ أن الشخص قد يقصد أو لا يقصد أن يسبب ضررًا، لكنك ترى كلامهم أو أفعالهم تشكل تهديدًا. في حين أن الحالات قد تختلف، علّم أسفل الستة مشغلات المشتركة التي نحن أكثر عرضةً لها:
المهارة
يُثار غضبك عندما تسمع أن شخصًا ما يشكك في ذكائك أو مهاراتك.
مثال: خلال محادثةٍ على "جوجل هانج آوت Hangout"، يسأل شخصٌ عن المشروع خاصتك. "هل يعتقد هذا الشخص أنني لا أعي ما أفعله؟" أو ربما العكس، متلازمة المحتال. "ربما أنا لا أعرف ما أفعله وهذا ظاهر جليًا أمام ذاك الشخص؟".
التضمين
يُثار غضبك عندما يُظهر شخص ما أنه يستبعدك بطريقة أو بأخرى (من مجموعةٍ أو مناسبة أو لجنةٍ أو غيرها) أو يلمح إلى أنك لست رفيقًا جيدًا.
مثال: تُدردش مع زميلك في العمل عبر مراسلة فيديو فورية وطلب منك الانضمام لاجتماع العصف الذهني في خمس دقائق. لم تتم دعوتك أبدًا. "هل يظنون أن آرائي لا تُهم؟".
الحكم الذاتي
يُثار غضبك عندما يبدو أن شخصًا ما يحاول السيطرة عليك أو يفرض نفسه عليك أو يهدد اعتمادك على ذاتك.
مثال: يرسل لك رئيسك بريدًا إلكترونيًا يسأل فيه إذا اكتمل جزءك من المشروع بينما يحين موعده الأسبوع المقبل. "هل يظن أنني غير موثوق؟".
الحالة
يُثار غضبك عندما تتصور أن شخصًا ما يهدد ممتلكاتك المادية أو غير المحسوسة، بما فيها القوة والموضع والقيمة الاقتصادية والجاذبية.
مثال: خلال مكالمة توظيف، أنت والرئيس التنفيذي لا توافقان على أي من المرشحين للتوظيف. قيل لك أنك ستتخذ القرار النهائي، لكنك تستقبل الكثير من الدفع إلى الوراء. بعد المكالمة، يرن عليك الرئيس التنفيذي، ويصر عليك أن تعيد النظر. "هل رئيسي التنفيذيّ لا يثق برأيي لاختيار أفضل المرشحين؟".
الموثوقيّة
يُثار غضبك عندما تدرك أن شخصًا ما يشكّك في وفائك وجدارتك.
مثال: تأخذ كتلاً من الوقت كل أسبوع لتنجز عملاً مُركزًا. أطفأتَ حسابك على سكايب ولم تتصفح بريدك الإلكتروني. يصر مديرك على أن تبقى على مراسلة الفيديو الفورية والرد على بريدك الإلكتروني في غضون ساعةٍ من تلقيها أثناء ساعات العمل. "هل يُدرك مدى أهمية هذا الوقت بالنسبة لي؟ ألا يثق بي لإنجاز عملي؟".
النزاهة
يُثار غضبك عندما يتضح أن شخصًا ما يشكّك في قيمك الأخلاقية أو نزاهتك.
مثال: استيقظت وأنت مريض جدًا. أرسلتَ بريدًا إلكترونيًا لفريقك ليعلموا أنك مريض، لكنك نسيت إرسال تقريرك الشهريّ. في اليوم التالي، تتلقى مراسلة فيديو من مديرك يطلب فيه تقريرك ويتساءل عمّا إذا كنت مريضًا فعلاً. "هل يظن أنني أكذب؟".
أن تكون قادرًا على "تسمية الأمر" الذي يزعجك هو شيءٌ قويّ، لأنه يساعد على إزالة الشحنة الانفعالية من الوضع ويتيح لك النظر إليه بشكلٍ موضوعيّ أكثر.
2. كن فضوليًا:
عندما يصبح لديك فهم أفضل لسبب تأثرك، فمن المهم تحويل انتباهك للشخص الآخر. في هذه النقطة، تصوراتك لأفعالهم تعتمد على الافتراضات أكثر من الحقائق. إظهار الفضول والرغبة في فهم جانب الشخص الآخر يخلق مساحةً آمنة للشخص الآخر ليكون موضع ترحيبٍ في المحادثة.
واحدة من أعضاء فريقي، تُدعى "باربرا مانيار"، هي موهوبةٌ تحديدًا في هذا المجال. مهما كانت القضية، يصب تركيز باربرا الرئيسي على سؤال "من وماذا ولماذا ومتى وأين وكيف" قبل أن تبدأ في تقديم أي نوع من الحل أو الاقتراح. نهجها "السؤال أولاً، والحل لاحقًا" مفيد بشكل خاص في حالة النزاع. خفض الدفاعات وتقليل الإحباط يمكنه فتح قناة اتصال باتجاهين. لا يمكنك أن تحل نزاعًا وحدك؛ تحتاج معك الشخص الآخر.
أمثلة قليلة لكيف يمكن أن يؤدي الفضول إلى إطفاء فتيل النزاع:
- مرحبًا، بدَوتَ مُحبطًا خلال الاجتماع. هل كل شيءٍ على ما يرام؟
- قرأتُ البريد الإلكترونيّ وأعتقد أنني قد أسيء فهمه، هل يمكننا التحدث خلال فترة غدائك؟
- لم أحصل على التقرير الذي طلبته البارحة، هل تسبب شيءٌ ما في تأخير؟
3. قل رأيك.
في هذه النقطة أن أسمَيت إثارتك وحاولت فهم ما يحدث مع الشخص الآخر. آمُل أنك صنعت مساحتك الخاصة حيث تشعر بالارتياح لتُعرب عن تأثير الشخص الآخر عليك، ويمكنهم أن يكونوا مُتقبِّلين أكثر. طريقة "مارشال روزنبرغ" في التواصل اللاعنفي هي نهجٌ فعّال، يناقش مارشال أن جذور جميع النزاعات هي من مشاعرٍ متزعزعة واحتياجات غير مُلبّاة.
تقسمت طريقة التواصل اللاعنفي إلى أربعة أقسام:
الملاحظة
اذكر بوضوح ما الذي فعله الشخص الذي لم يعجبك.
مثال: "عند إلغاء واحد لواحد خاصتك قبل أن تبدأ بعشرة دقائق على الأقل، أشعر بالإحباط لأن حاجتي لاحترام وقتي لم يُوفَ بها. أود أن أطلب منك إذا كنت بحاجة لإلغاء اجتماعنا، أرسل لي رجاءً رسالة فيديو لأعرف قبل تاريخ الاجتماع بيومٍ".
المشاعر
اذكر كيف تشعر حيال ما أنجزوه. تتأثر المشاعر بالاحتياجات التي قد يتم تلبيتها أو عدم تلبيتها.
مثال: "في آخر مرتين طلبت منك فيها تغذيةً راجعة، لم أتلقّها في الموعد المتفق عليه. أشعر بالقلق من أن حاجتي لشمل المدخلات التنفيذية هي أمر حيوي لضمان توافق مشروعي مع أهداف الشركة رفيعة المستوى. أرغب في طلب إجراء مكالمة لمناقشة جدول زمني معقول للتغذية الراجعة مما سينجح مع كِلينا".
الاحتياجات
أوضح أيّ من احتياجاتك لم يتم الوفاء بها.
مثال: "البارحة عندما طلبت مني إنتاج تقرير مبيعات مع القليل من الإشعار، شعرت بالانزعاج لعدم تلبية حاجتي للنظر في جدول أعمالي المزدحم. أطلب منك إذا كنت بحاجة لتقرير المبيعات، إما أن تعطيني إشعارًا اليوم، أو إذا كانت اجتماعات اللحظة الأخيرة تفرقعت، أستطيع أن أُظهر لك كيف تسحب المعلومات من قاعدة البيانات كيلا تحتاج لانتظاري. ما الذي تُفضله؟".
الطلب
انتهِ بطلبٍ واضح لما تريد من هذا الشخص أن يفعل. أخبر الشخص بما يمكنه القيام به للمساهمة في إسعادك. أخبره ما الذي تريده أن يبدأ فعله، ليس ما تريد منهم أن يتوقفوا عن فعله.
مثال: "في الأسبوعين الماضيين خلال اجتماع فريقنا الأسبوعيّ، بدلتَ أولويات مشروعي وأشعر بالارتباك حول كيفية توجيه فريق المشروع خاصتي. لا يتم تلبية حاجتي لفهم اتجاهك رفيع المستوى وأرغب في طلب التحدث معك لضمان توافقنا مع تيار المشروع".
لماذا تهتمّ؟
أصبحت الفائدة الرئيسية المتعلقة بالعمل لتحسين مهارات حل نزاعاتك أكثر جدوىً. حتى إذا لم تكن تعمل في نفس الغرفة مع شخصٍ ما، فإن الحاجة إلى الإصغاء إليك وفهمك من أجل التحرك في نزاعٍ ما زالت ضرورية من أجل التحرك في في النزاع ما زالت ضرورية لبيئة عمل صحية ومنتجة.
في وضع العمل عن بعد، قابلية أعضاء الفريق للتقارب تعني عدم التردد في مراسلتك باستفساراتٍ أو مخاوف. هم يعرفون ما إذا كان هناك خلاف، عليك إعداد مكالمة متابعة والاستماع بحق إلى ما يودون قوله. تُحَل المشاكل بشكل أسرع، ولا تتوقف الإنتاجية، ويُسمح للإبداع أن يزدهر.
*المقال مُترجم من How to Handle Conflict on Remote Teams لصاحبته Kimberly Bringas.
قد تكون حصلت طبعًا على درس "استخدم كلماتك" في رياض الأطفال، لكن قد يذهب الشخص للمدرسة ويحصل على وظائف متعددة وهو لم يتدرب أبدًا على حل النزاعات. وبينما يوجد الكثير من المواد على حل النزاعات الشخصية، لا تتوفر العديد من المصادر للفرق العاملة عن بعد.
كمدير موارد بشرية في شركة عاملة عن بعد بالدرجة الأولى، كان التحدي خاصتي معالجة هذه الفجوة المعرفية والعثور على أساليب عملية لأستخدمها مع أعضاء الفريق. الدليل أدناه هو حصيلة سنتين من التجارب التي قمت بها مع فريقي العامل عن بعد، مكتوب بشكلٍ ملائم ليساعدك في تحريك رحلتك في حل النزاعات.
تطبيع النّزاعات
السبب الرئيسي في كون النزاعات مشحونة عاطفيًا جدًا متجذّر في الخوف من المجهول. فكر في الأمر عندما تكون في غرفةٍ مظلمة وبالكاد يمكنك أن ترى الأشياء من حولك، يبدأ خيالك في الذهاب في جميع أنواع الاتجاهات وكأنك تحاول فهم بعض مظاهر المعرفة.
يحدث نفس الأمر عندما تكون في نزاع. هناك الكثير من الأمور المجهولة عندما يتعلق الأمر بشخص آخر، كيف سيستجيبون؟ سواءً سيتم تجاهلك أو إذا تم أخذك على محمل الجد. في فريق يعمل عن بعد، يمكن لمزيد من المجاهيل والحواجز أن تتراكم على المواقف العصيبة، كالمناطق الزمنية المختلفة وجداول العمل والاختلافات الثقافية وعوائق اللغة وهكذا دواليك.
لأن الشعور بالريبة غير مريح، والميول الطبيعية هي محاولة تخفيفها بطريقةٍ ما. معظم الوقت، تبدو هذه التكتيكات كحلول، لكنها قد تجعل الوضع أسوأ في الواقع.
تعطي هذه التكتيكات راحةً مؤقتة، ولكن نظرًا لعدم حل النزاع نفسه، فإن الوضع قد يبقى ويتفاقم. وكلما استمر أكثر، تآكلت العلاقة أكثر وأصبحت إمكانية إصلاحها أكثر كآبةً. عمومًا، تؤثر علاقات العمل السيئة سلبًا على مشاكل أخرى في مكان العمل، كالإنتاجية والروح المعنويّة والثقة في القائد.
التحدّيات الفريدة للتواصل عن بُعد
بما أن العمل عن بعد هو المستقبل، من المهم لهذه الفِرَق أن تفهم التحديات الفريدة للقنوات الحالية للتواصل عن بعد، وخاصةً عندما يقترب الأمر من النزاع. اعتمادًا على أدوات الاتصال عن بعد التي تستخدمها، تُجري مقايضاتٍ حول المعلومات المتوفرة لديك وما هو مفقود.
فقدان الإشارات الشخصيّة
عندما تتحدث مع أحدٍ ما شخصيًا، يمكنك أن تبحث عن الإشارات في لغة جسدهم وتعابير وجههم ونبرة صوتهم وهكذا. فكر عندما كنت في ورطةٍ مع معلمٍ أو أحد والديك أو شخصيّة سلطويّة أخرى. هل عبروا أسلحتهم أو خفضوا نظرتهم أو قالوا اسمك الكامل بصوتٍ صارم؟ أو شيء أشاروا فيه أن هناك مشكلة. إذا أرسلت بريدًا إلكترونيًا أو مراسلة فيديو فوريّة، فأنت تخسر تلك المعلومات غير اللفظية.
فقدان السياق
مع فقدان المعلومات، من الممكن أن يكون هناك تفسيرات متعددة للرسالة نفسها. فكّر في وقت تقرأ في بريدًا إلكترونيًا بطريقة واحدة، ثم عُرضت على زميلك في العمل وقرأها بطريقةٍ مختلفة تمامًا. تخميناتنا حول نوايا الآخرين غالبًا ما تكون متجذّرة في تجاربنا وتصوراتنا. إذا لم تكن تمارس بنشاط وتعرف شخصًا ما كفايةً لـ"سير ميلٍ على الأقدام"، فإنه من الصعب أن نرى شيئًا من وجهة نظر شخص آخر. ادمج بين فقدان السياق هذا والتخمين السيء، وستحصل على وصفة للكوارث المحتملة. هذا هو السبب في أنه من المهم أن يكون هناك فهمٌ للعمل ممّا تكسبه وما تفقده عبر اختيار قناة اتصال عن بعد واحدة بدل الأخرى.
ومن المهم للفِرَق عن بعد أن تخلق بيئة من الانفتاح والصراحة. ليس من الجيد أن تقول "نعم، كل شيء على ما يرام" عندما لا يكون الوضع كذلك. "جيد" لا تعني دائمًا الجيد، أنا أهدف لمحو الكلمة من قاموسي. لكل قناة تواصل عن بعدٍ إيجابياتها وسلبياتها.
البريد الإلكترونيّ
العيوب:
- لا تُوفر الرسائل النصّية أية إشارات شخصية.
- يمكن أن تسبب تباطؤًا في الردود.
- سلاسل طويلة ذهابًا وإيابًا يمكن أن تضيّع الوقت وتسبب الإرباك.
التوصية: رائعٌ للإعلانات أو الملخصات حيث توجد استجابة ضئيلةٌ أو معدومة.
المراسلة الفورية
العيوب:
- لا تُوفر الرسائل النصّية أية إشارات شخصية، فقط الوجوه التعبيرية (إيموجيز) والصور المتحركة والصور السّاخرة يمكنها ذلك.
- الاختلافات في المنطقة الزمنية.
- الدردشات الطويلة والواردة قد تضيع الوقت وتسبب الإرباك.
التوصية: يعمل بشكل جيد للمحادثات في الوقت الحقيقي، لكن ضع في اعتبارك المنطقة الزمنية وجدول العمل للشخص الآخر (على سبيل المثال، لا تبدأ محادثةً عندما يستعدون لتسجيل الخروج). استخدم قاعدة 15: إذا كان لديك 15 سطرًا من المحادثة مع شخصٍ ما وهذا الشخص لا يصل لتلك الرسائل، أعدّ مكالمةً هاتفية.
الهاتف
العيوب:
- فقدان لغة الجسد وتعابير الوجه.
- احتمالات سوء الاستقبال.
- احتمالات الخلفية الصاخبة.
التوصية: بقدر المستطاع، حاول إجراء المكالمات الهاتفية في غرفٍ هادئة وخالية من الإلهاء. أعطِ الشخص كامل اهتمامك.
اجتماعات الفيديو
العيوب:
- احتمالات ضعف اتصال الإنترنت.
- الفوارق الغير طبيعية بين المتحدثين.
- احتمالات الخلفية الصاخبة.
التوصية: أجرِ مكالمات الفيديو في مكانٍ هادئ وخالٍ من الإلهاء. أعطِ الشخص اهتمامك الكامل عبر إغلاق جميع التطبيقات والأدوات. إذا كنت تأخذ الملاحظات، أخبر الشخص حتى يعرف أن تنظر بعيدًا لسبب محدد.
عمليّة حل النزاعات الخفيفة
لا حاجة لإعادة اختراع العجلة عندما يتمحور الأمر حول الاقتراب من النزاع في الإعداد عن بعد. ومع ذلك، لا يتطلب الجلوس عن بعد أن تكون أكثر انسجامًا مع هذه المهارات واستباقيًا بشكلٍ كبير.
1. سَمِّ الأمر:
مارك باريل، وهو وسيط يعمل مع فريقنا، علمنا أن نسأل أنفسنا، "ما الذي يثير غضبي؟". عند تقييم نزاعٍ، انظر فيما يتعلق بالوضع الذي يزعجك حقًا. من المهم أن نلاحظ أن الشخص قد يقصد أو لا يقصد أن يسبب ضررًا، لكنك ترى كلامهم أو أفعالهم تشكل تهديدًا. في حين أن الحالات قد تختلف، علّم أسفل الستة مشغلات المشتركة التي نحن أكثر عرضةً لها:
المهارة
يُثار غضبك عندما تسمع أن شخصًا ما يشكك في ذكائك أو مهاراتك.
مثال: خلال محادثةٍ على "جوجل هانج آوت Hangout"، يسأل شخصٌ عن المشروع خاصتك. "هل يعتقد هذا الشخص أنني لا أعي ما أفعله؟" أو ربما العكس، متلازمة المحتال. "ربما أنا لا أعرف ما أفعله وهذا ظاهر جليًا أمام ذاك الشخص؟".
التضمين
يُثار غضبك عندما يُظهر شخص ما أنه يستبعدك بطريقة أو بأخرى (من مجموعةٍ أو مناسبة أو لجنةٍ أو غيرها) أو يلمح إلى أنك لست رفيقًا جيدًا.
مثال: تُدردش مع زميلك في العمل عبر مراسلة فيديو فورية وطلب منك الانضمام لاجتماع العصف الذهني في خمس دقائق. لم تتم دعوتك أبدًا. "هل يظنون أن آرائي لا تُهم؟".
الحكم الذاتي
يُثار غضبك عندما يبدو أن شخصًا ما يحاول السيطرة عليك أو يفرض نفسه عليك أو يهدد اعتمادك على ذاتك.
مثال: يرسل لك رئيسك بريدًا إلكترونيًا يسأل فيه إذا اكتمل جزءك من المشروع بينما يحين موعده الأسبوع المقبل. "هل يظن أنني غير موثوق؟".
الحالة
يُثار غضبك عندما تتصور أن شخصًا ما يهدد ممتلكاتك المادية أو غير المحسوسة، بما فيها القوة والموضع والقيمة الاقتصادية والجاذبية.
مثال: خلال مكالمة توظيف، أنت والرئيس التنفيذي لا توافقان على أي من المرشحين للتوظيف. قيل لك أنك ستتخذ القرار النهائي، لكنك تستقبل الكثير من الدفع إلى الوراء. بعد المكالمة، يرن عليك الرئيس التنفيذي، ويصر عليك أن تعيد النظر. "هل رئيسي التنفيذيّ لا يثق برأيي لاختيار أفضل المرشحين؟".
الموثوقيّة
يُثار غضبك عندما تدرك أن شخصًا ما يشكّك في وفائك وجدارتك.
مثال: تأخذ كتلاً من الوقت كل أسبوع لتنجز عملاً مُركزًا. أطفأتَ حسابك على سكايب ولم تتصفح بريدك الإلكتروني. يصر مديرك على أن تبقى على مراسلة الفيديو الفورية والرد على بريدك الإلكتروني في غضون ساعةٍ من تلقيها أثناء ساعات العمل. "هل يُدرك مدى أهمية هذا الوقت بالنسبة لي؟ ألا يثق بي لإنجاز عملي؟".
النزاهة
يُثار غضبك عندما يتضح أن شخصًا ما يشكّك في قيمك الأخلاقية أو نزاهتك.
مثال: استيقظت وأنت مريض جدًا. أرسلتَ بريدًا إلكترونيًا لفريقك ليعلموا أنك مريض، لكنك نسيت إرسال تقريرك الشهريّ. في اليوم التالي، تتلقى مراسلة فيديو من مديرك يطلب فيه تقريرك ويتساءل عمّا إذا كنت مريضًا فعلاً. "هل يظن أنني أكذب؟".
أن تكون قادرًا على "تسمية الأمر" الذي يزعجك هو شيءٌ قويّ، لأنه يساعد على إزالة الشحنة الانفعالية من الوضع ويتيح لك النظر إليه بشكلٍ موضوعيّ أكثر.
2. كن فضوليًا:
عندما يصبح لديك فهم أفضل لسبب تأثرك، فمن المهم تحويل انتباهك للشخص الآخر. في هذه النقطة، تصوراتك لأفعالهم تعتمد على الافتراضات أكثر من الحقائق. إظهار الفضول والرغبة في فهم جانب الشخص الآخر يخلق مساحةً آمنة للشخص الآخر ليكون موضع ترحيبٍ في المحادثة.
واحدة من أعضاء فريقي، تُدعى "باربرا مانيار"، هي موهوبةٌ تحديدًا في هذا المجال. مهما كانت القضية، يصب تركيز باربرا الرئيسي على سؤال "من وماذا ولماذا ومتى وأين وكيف" قبل أن تبدأ في تقديم أي نوع من الحل أو الاقتراح. نهجها "السؤال أولاً، والحل لاحقًا" مفيد بشكل خاص في حالة النزاع. خفض الدفاعات وتقليل الإحباط يمكنه فتح قناة اتصال باتجاهين. لا يمكنك أن تحل نزاعًا وحدك؛ تحتاج معك الشخص الآخر.
أمثلة قليلة لكيف يمكن أن يؤدي الفضول إلى إطفاء فتيل النزاع:
- مرحبًا، بدَوتَ مُحبطًا خلال الاجتماع. هل كل شيءٍ على ما يرام؟
- قرأتُ البريد الإلكترونيّ وأعتقد أنني قد أسيء فهمه، هل يمكننا التحدث خلال فترة غدائك؟
- لم أحصل على التقرير الذي طلبته البارحة، هل تسبب شيءٌ ما في تأخير؟
3. قل رأيك.
في هذه النقطة أن أسمَيت إثارتك وحاولت فهم ما يحدث مع الشخص الآخر. آمُل أنك صنعت مساحتك الخاصة حيث تشعر بالارتياح لتُعرب عن تأثير الشخص الآخر عليك، ويمكنهم أن يكونوا مُتقبِّلين أكثر. طريقة "مارشال روزنبرغ" في التواصل اللاعنفي هي نهجٌ فعّال، يناقش مارشال أن جذور جميع النزاعات هي من مشاعرٍ متزعزعة واحتياجات غير مُلبّاة.
تقسمت طريقة التواصل اللاعنفي إلى أربعة أقسام:
الملاحظة
اذكر بوضوح ما الذي فعله الشخص الذي لم يعجبك.
مثال: "عند إلغاء واحد لواحد خاصتك قبل أن تبدأ بعشرة دقائق على الأقل، أشعر بالإحباط لأن حاجتي لاحترام وقتي لم يُوفَ بها. أود أن أطلب منك إذا كنت بحاجة لإلغاء اجتماعنا، أرسل لي رجاءً رسالة فيديو لأعرف قبل تاريخ الاجتماع بيومٍ".
المشاعر
اذكر كيف تشعر حيال ما أنجزوه. تتأثر المشاعر بالاحتياجات التي قد يتم تلبيتها أو عدم تلبيتها.
مثال: "في آخر مرتين طلبت منك فيها تغذيةً راجعة، لم أتلقّها في الموعد المتفق عليه. أشعر بالقلق من أن حاجتي لشمل المدخلات التنفيذية هي أمر حيوي لضمان توافق مشروعي مع أهداف الشركة رفيعة المستوى. أرغب في طلب إجراء مكالمة لمناقشة جدول زمني معقول للتغذية الراجعة مما سينجح مع كِلينا".
الاحتياجات
أوضح أيّ من احتياجاتك لم يتم الوفاء بها.
مثال: "البارحة عندما طلبت مني إنتاج تقرير مبيعات مع القليل من الإشعار، شعرت بالانزعاج لعدم تلبية حاجتي للنظر في جدول أعمالي المزدحم. أطلب منك إذا كنت بحاجة لتقرير المبيعات، إما أن تعطيني إشعارًا اليوم، أو إذا كانت اجتماعات اللحظة الأخيرة تفرقعت، أستطيع أن أُظهر لك كيف تسحب المعلومات من قاعدة البيانات كيلا تحتاج لانتظاري. ما الذي تُفضله؟".
الطلب
انتهِ بطلبٍ واضح لما تريد من هذا الشخص أن يفعل. أخبر الشخص بما يمكنه القيام به للمساهمة في إسعادك. أخبره ما الذي تريده أن يبدأ فعله، ليس ما تريد منهم أن يتوقفوا عن فعله.
مثال: "في الأسبوعين الماضيين خلال اجتماع فريقنا الأسبوعيّ، بدلتَ أولويات مشروعي وأشعر بالارتباك حول كيفية توجيه فريق المشروع خاصتي. لا يتم تلبية حاجتي لفهم اتجاهك رفيع المستوى وأرغب في طلب التحدث معك لضمان توافقنا مع تيار المشروع".
لماذا تهتمّ؟
أصبحت الفائدة الرئيسية المتعلقة بالعمل لتحسين مهارات حل نزاعاتك أكثر جدوىً. حتى إذا لم تكن تعمل في نفس الغرفة مع شخصٍ ما، فإن الحاجة إلى الإصغاء إليك وفهمك من أجل التحرك في نزاعٍ ما زالت ضرورية من أجل التحرك في في النزاع ما زالت ضرورية لبيئة عمل صحية ومنتجة.
في وضع العمل عن بعد، قابلية أعضاء الفريق للتقارب تعني عدم التردد في مراسلتك باستفساراتٍ أو مخاوف. هم يعرفون ما إذا كان هناك خلاف، عليك إعداد مكالمة متابعة والاستماع بحق إلى ما يودون قوله. تُحَل المشاكل بشكل أسرع، ولا تتوقف الإنتاجية، ويُسمح للإبداع أن يزدهر.
*المقال مُترجم من How to Handle Conflict on Remote Teams لصاحبته Kimberly Bringas.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
هل كانت المقالة مفيدة لك؟